客户项目的生产和施工进展如何？

项目相关的计划和资源状况

项目预期成本和利润如何？

要回答这些问题，需要ERP系统能够从整体项目角度，而不仅仅从产品或公司角度来管理业务信息。 传统的ERP系统无法按客户合同区分采购，物流，生产，成本等各业务环节提供的信息。项目经理无法及时了解项目相关的业务和财务信息。

全景 ERP 项目管理模块帮助企业建立以项目为核心的管理流程。更精益地管理业务活动。例如：大型设备的制造，工程施工；产品设计、研发；固定资产建设等业务活动，以项目管理方式进行综合管理。帮助企业制定和协调项目任务计划，监控执行进展，并对项目的相关业务活动进行预算控制和成本核算。

全景项目管理ERP系统关键流程包括：

• 根据合同供货范围和交货进度建立项目任务计划表
• 项目计划与生产计划，采购计划协调
• 根据项目供货范围建立项目预算和成本核算体系
• 按项目预算明细核算实际成本，预测利润

观看演示短片

传统的ERP系统采用封闭的技术结构，修改一套通用解决方案将花费高昂的经济和时间的代价，同时还会造成系统维护与升级上的困难，无满足行业和企业个性化需求。

全景

ERP 基于强大的 OneVision 二次开发平台，并提供了简单易用的工具，帮助企业和实施人员快速、高效地对软件功能和界面进行扩展。

全景ERP提供了开发的开发平台，包括：

• 界面设计工具，
• 数据浏览器，
• OLAP开发工具，图表开发工具，
• SAP水晶报表等，

配置界面和业务逻辑，无需编写代码

使用图形化界面编辑工具，用户可以改变界面，来检查用户输入的数据的有效性，定义数据的约束条件，可以改变业务规则，而无需编写程序。

系统采用了动态知识库结构。所有应用数据和业务逻辑都存储在数据库中，包括应用数据与系统设置的业务规则、系统属性定义数据，例如软件界面和操作规则的定义。

使用知识库可以定义业务规则、定义数据的约束条件，可以改变业务规则，而无需编写程序来检查用户输入的数据的有效性，甚至检查业务对象的有效性。

用户可以很方便地添加图表

快速了解数据结构

ERP 软件的数据结构非常复杂。传统的ERP软件，顾问很难掌握表与表之间的关联关系，需要手工查阅“数据字典”。

全景 ERP “在线数据字典” 提供了强大功能，帮助顾问和开发人员了解系统的数据结构、表之间的关系、界面的数据来源、程序调用的数据。

这里是某产品手册中的例子。

正如文中所述，该产品在处理仓库间调拨时，由于货品在调入、调出仓库的价格差异，造成 M 仓库，库存数量为 0，但金额不为0，所以需要手工调整金额。

企业分仓核算的需求是非常普遍的，例如：不同分支机构间的转移价格或内部结算等。事实上，这个问题的产生的原因和解决方案非常简单。在分仓核算的情况下，应该按各仓库独立计算出库成本，并将的调拨差异单独计入“内部交易差价”科目，即可解决此类问题。当然，这需要软件在业务逻辑上，增加相应的功能。

真正的问题是：传统的财务型ERP软件，业务逻辑仍然局限于10几年前国内企业手工做账的业务场景，仍然缺少完整的 ERP 的业务和财务逻辑。

你不能够考核，你就无法控制，如果你不能够控制，你就无法管理….

成本真的降低了么？

传统的成本管理方式只关注最终的成本金额（效益指标），确无法准确评估成本是否得到控制（效率指标）

例如：这是企业常见的报表：

上面的报表似乎可以得到以下结论：

• 效益指标 — 公司销售额下降，销售收入降低 20,000，同时利润降低 12,600
• 效益指标 — 同期的生产成本和管理费用分别降低了 4,500 和2,900

然而，实际情况是……..

由于销量的下降，产量的减少，企业发生的成本减少了。但是….成本并没有得到有效控制！

如果采用动态预算法，根据当月销量重新制定成本预算，结果是：

• 单件产品生产成本增加了 — 按实际的销量，生产成本和管理费用比预期的要高
• 生产和管理的效率低于预期目标，总成本的减少主要是因为销量减少

早在四五十年前，美国的企业界就开始流行年度绩效考评制度，到今天，几乎在世界范围内的企业都在不同程度地实施绩效考核与管理。问题是：

1，如何将绩效考核与经营目标合理、有效的结合

2，如何更准确地量化绩效考核的目标和结果

全景 ERP 管理会计模块帮助企业建立“责任中心”，按“责任-目标-实际” ，进行财务绩效考核解决。

全景 ERP 绩效考核解决方案包括以下步骤。

明确责任中心

通常责任中心分为以下几种：

成本中心

指只对成本或费用负责的责任中心。例如：车间，采购部，物流部等

• 成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标
• 成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）
• 成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%

收入中心

收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。主要是销售部门。

收入中心主要考核：

• 销售收入目标完成百分比
• 销售款回收平均天数和坏账比例

利润中心

利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。例如：分公司，产品事业部等

• 利润中心主要考核：利润中心边际贡献总额

Costing

生产成本核算和产品成本核算

首先，我们要明确，生产成本核算和产品成本核算是2 个不同的概念。

• 生产成本核算：指的是对生产过程中发生的费用进行归集，计算出产品在生产过程中每个步骤发生的费用
• 产品成本核算：将产品生产过程中发生的费用归集到产品，计算出产品的存货价值。

其实，产品成本核算只是成本管理的一个次要环节。道理很简单，产品成本核算注重反映生产的结果，即产品的存货价值，而生产成本核算注重的是对生产过程发生的成本进行的核算、分析和控制。

通俗的说，产品成本核算能够告诉你花了多少钱才得到产品，而生产成本核算告诉你在产品生产的每个环节的花了多少钱。一个完整的成本管理体系应该同时回答这2个问题，对控制成本而言，第2个问题往往更重要！

国外的企业一些大型的国企，通常采用标准成本(或计划成本)管理方式，对产品的生产过程发生的成本，对比预先制定的目标，并评估差异，而不仅仅是计算产品的标准成本价格．

好的成本管理体系还应该回答第3个问题：在产品生产的每个环节中，哪个环节做得比较好，哪些部门做得比较好？要回答这个问题，就得引入目标管理的概念了。建立标准成本管理体系，可以更好地衡量实际生产结果和目标的差异，以评估生产的绩效。

标准成本核算包括哪些内容？

1. 建立产品的成本价格标准，包括各生产环节（工序）的材料、人工和制造费用的目标成本
2. 在生产过程中，按产品标准成本的内容，收集实际的生产结果
3. 通过评估各生产环节的实际结果和目标成本的差异，分析各环节对最终生产成本的影响

标准成本如何建立？

首先，要制定＂数量＂，必须有产品的BOM和工艺数据，才能制定材料定额和工时定额．

然后，再制定＂价格＂，材料可以制定标准的价格，可以是标准成本，也可以是平均成本；

工时的费率通常可以采用几种方式：

1. 根据经营预算：年度工资总额／（工作天数＊每天的有效工作时间）
2. 根据目标成本：目标的加工成本／工时定额
3. 根据历史成本：过去１年的工资总额／同期同类工人的工时总额

生产成本核算的例子

例如: 某工厂 5 月和6月的生产对比数据

你可以看到，6月份产品成本增加了，从上面的表格中，你能看出为什么成本会增加呢？

• 产量增加了，
• 材料支出增加了和工资成本增加了，
• 管理费用没有增加。

是哪个环节导致成本增加呢？　如果不辅助其他的数据，仅核算产品成本对成本控制几乎没有任何意义。

如果对生产过程的成本进行核算，可以得到更详细的信息：

你可以更准确的评估各部门和各生产环节对成本的影响：

1. 总装车间的人工成本比预期的 18,00元要低 — 参考上月的产量，6月的人工成本应该是 1500*120/100 = 1800
2. 结合工时信息，机箱生产的工时增加了，所以生产效率降低了（同比多花了10小时）；总装车间生产效率提高了（同比减少了10小时）

还有什么结论？

• 材料成本为什么会增加？
• 机箱生产和总装的效益是提高了还是降低了？

如果引入标准成本，进行差异分析，你就会有更准确的衡量标准来评估生产过程的绩效对成本的影响。

标准- 差异分析

这里，我们以　５月份的结果作为标准成本，来进一步分析６月份的生产绩效。

• 用量差异 – 实际发生的成本与标准成本数量的差异，体现生产的效率。如：材料损耗，实际生产工时。
• 价格差异 – 实际支出的成本单价和标准成本单价的差异，体现运营管理的效益。如：实际采购价格，实发工资，实际发生的制造费用等。

结合材料使用数量和标准材料单价，以及标准工时和标准费率（工资）我们可以衡量6月份的生产绩效。通过差异分析，可以得到以下结论：

1. 材料实际使用量超出预期，增加的成本为　23,158元，要控制车间加工损耗
2. 材料实际采购价格降低了，降低了成本为　13,158元，该奖励采购部
3. 机箱生产车间生产效率降低了，增加的工作时间，导致成本增加500元，需要提高生产效率
4. 机箱生产车间的单位工资成本降低了，降低了 500元的人工成本
5. 总装车间生产效率提高了，减少了工作时间，降低了人工成本 300元。
6. 总装车间实际的每小时工资成本比标准成本高出 2元，导致人工成本增加了100元。

对生产成本的标准- 差异分析的好处，是能够将生产过程中实际发生的成本差异的原因区别出来（从财务信息可以直接反映），并且将各环节对成本的影响进行量化。

全景 ERP 提供了完成的目标-差异分析解决方案。

系统可以自动将差异分类，帮助企业更好地了解成本差异的来源。

• 采用标准成本法，结合对生产过程的成本核算，可以帮助企业更直观、准确的找到成本变化的原因，帮助企业通过过程控制降低生产成本。
• 标准成本法可以帮助企业对产品生产的每个环节（按生产单位，即工作中心）进行成本控制绩效。通过与标准成本的对比（顺差还是逆差），来评估各生产单位对成本控制的贡献。

标准成本法计算成本，实际采用类似暂估的方式，在业务发生时（如发料，汇报工序）时，就产生财务凭证，企业可以对每个生产批次进行实时的成本核算，无需等到月末结账再分摊后计算生产成本。所以，标准成本法可以更及时的提供成本信息，实现过程控制。

国外的ERP系统通常都支持标准成本核算，能够按每个生产批次计算差异，并在总账科目表中设置有对应的差异科目，直接将差异体现在总账科目中，如下图：OneVision 系统中的生产订单成本查询，可以看到料工费的差异。

所以，尽管标准成本，差异计算的工作量比较大，但ERP 的标准成本核算功能可以自动完成复杂的计算，财务人员无需手工计算就可以直接获得详细的成本信息。

相关内容 的 Flash 短片

成套设备制造和工程施工行业，通常采用按合同（项目）管理项目成本。传统的项目成本管理存在的以下问题：

预算体系比较粗放

• 例如，有的企业仅按项目核算总成本，或者只有料，工，费等简单分类，无法确定成本的具体来源和合理性，无法适应管理精细化的要求

忽视预算管理，以及过程控制

• 等到项目结束，才能真正了解项目的真正利润，无法事先，或者在过程中控制成本。

项目预算编制缺少参考依据

• 没有完整的项目预算编制体系，根据经验编制预算，无法作为成本控制的依据。

按项目核算的工作量大

• 采用手工方式核算，工作量大，难以真正在企业全面实施项目预算和项目核算制度。

领先的项目管理解决方案

全景 ERP 与国际知名的 GEA 工业集团(www.geagroup.com) 合作，共同开发了 全景工程项目管理系统。结合 GEA 集团成熟的项目管理流程，为成套设备行业提供了完整的项目预算和成本管理解决方案。

全景 ERP 项目预算和成本管理包括以下关键步骤：

根据供货范围建立分项预算

GEA 集团根据管理要求，为每种类型的工程项目都建立了一套明细的分项预算体系，将项目的预算分解为具体的预算明细，这样，项目经理和财务经理就可以详细了解项目的预算和成本的构成，从更细节的角度管理项目的成本。

按“供货范围” 建立预算，使得项目的预算体系和实际业务相匹配，使项目预算和成本管理的更合理。

集中管理多个公司的存货

一般的ERP系统都是单公司结构，无法满足分销企业的管理需求。

• 如果为每个公司单独建立一个帐套，则需要分别维护客户信息，产品信息，并保证3套数据的同步。
• 如果3间公司使用同一个帐套，则无法分别出具财务报表。

全景ERP 提供集中的仓库管理，帮助管理者掌握整个集团、各分公司、各仓库的所有的实时存货精确记录和未来库存的变动趋势，并对各分支机构间的调拨业务进行集中的控制。

全景 ERP 是多公司一套账的结构可以满足分销企业公司的业务需求。

各机构库存调配

当企业有异地销售机构，异地仓库时，就需要考虑如何合理地配置存货，满足客户需求同时降低物流成本和库存量。

全景ERP帮助企业规划产品的物流供应网络。可以指定每种产品或材料在不同分销仓库的的供应来源、补货规则。与传统的库存管理系统不同，你可以为物料在不同仓库制定不同存货策略，如安全库存，订货提取期，再订货点，供应方式等，以更精确的方式管理物流供应链上的每个环节。

实施过，或用过国内2 大 软件的朋友大概都会遇到这样的问题：

• 物料的库存单价的异常变动。本来 1块钱的，突然某月变成 10块，
• 物料的库存为 0了，物料的存货金额还不是0，甚至是负数，

这类问题主要的原因是软件在存货核算逻辑上存在一些问题。具体是：

暂估差异没有正确处理。

例如：

1,  A物料，月初库存为0 ,

2, 月初，采购收货 A × 100 件，单价暂估 1元，      库存 100， 暂估 -100

3，月中，生产领用 99 件  ，  库存 -99，生产成本 99

4，月末余额是：    库存余额 1，  暂估 -100， 生产成本 99，

5，下月收到发票，单价变为 0.9元， 国内软件的做法是：

A :     库存 -100， 暂估 100  – 回冲暂估

库存 90 ， 应付 -90（假设 税率为0）  – 按发票重新记库存

• 结果是：  库存余额 为 -9，库存量 为 1.

6，正确的财务做法应该是 ：

发票冲暂估凭证：    差异 -10，暂估 100，应付 -90

因为 A 在库存中只有1 件，已经领料 99 件计入 上月的生产成本了，所以：差异的 -10 中，有 9.9元 已经进入 生产成本，0.1 元 应该调整库存单价

差异调整凭证： 差异 10，库存 -0.1，差异调整 -9.9

• 结果是：  库存 0.9，差异调整 -9.9， 库存量 为 1